Eine Prozesslogik, die
sich an einer ebenfalls denkbaren Kernkompetenz 'Lösungskompetenz'
orientieren müsste, würde sicherlich zu einer ganz anderen
Prozessgestaltung führen. Strukturen und Prozesse
orientieren sich daher zwangläufig an der Strategie. Wie dies alles
zusammenpasst, welche Methoden und Instrumente anzuwenden und wie
dabei vorzugehen ist, das lernen Sie in folgenden Seminaren:
Unsere Empfehlungen:
Strategie,
Strukturen und Prozesse müssen zusammenpassen. Aufbauorganisation
und Ablaufprozesse müssen die Umsetzung der Strategie fördern,
nicht behindern. Management Seminar
Disruption, General Management, Transformation Wenn Digitalisierung, neue Geschäftsmodelle und neue Strategien gemeinsam mit den Leistungsträgern geplant und umgesetzt werden sollen. Die Organisationsstruktur überprüfen Strukturoptimierung im Zusammenhang mit neuen Strategien. Inhouse, Workshop
Die beste Struktur Wollen Sie die Effektivität Ihrer Organisatonsstruktur prüfen und alternative Varianten durchdenken?
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Strukturen Und Promesse Tenue De François
Für unser Thema heißt das, dass auch Strukturen nur real sind, wenn sie benutzt werden. […] Die Realität der Struktur ist dann nicht eine Langzeitigkeit als Existenzmodus, sondern die Realität der Struktur liegt in ihrem Zitiertwerden, in ihrem Benutztwerden. Nur dann, wenn Strukturen benutzt werden, gibt es sie. Das hat zunächst einmal die Konsequenz, dass man die Systemtheorie aus der Aufteilung auf Strukturen und Prozesse herausnimmt. Es gibt nicht Strukturen und Prozesse, sondern Systeme werden durch den Typus der Operation, mit dem sie sich realisieren, gebildet. Was dann an Struktur anfällt, nötig, erinnert, wieder verwendet oder nicht verwendet wird, richtet sich nach dem Aufrufen und Abrufen von Operationen in dem betreffenden System. «
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Dieser Artikel wurde am 27. Oktober 2012 um 14:22 von Jan-Felix Schrape erstellt.
Strukturen Und Promesse D'embauche
Nun werden also die Früchte der gemeinsamen Anstrengung eingefahren. Die sieben vorgenannten Phasen lassen sich bei jedem Changeprojekt in mehr oder minder ausgeprägter Form konstatieren. Also können und sollten Sie diese bereits beim Planen vom Changeprojekten berücksichtigen und sich zum Beispiel überlegen, wie Sie als Projektleiter, Führungskraft oder Organisation auf die jeweiligen "emotionalen Zustände" der Mitarbeiter reagieren. Das erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass Ihr Unternehmen den Veränderungsprozess wie geplant durchläuft und die damit verbundenen (betriebswirtschaftlichen) Ziele erreicht werden. Über den Autor:
Dr. Georg Kraus ist Geschäftsführer der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal. Er ist u. a. einer der drei Autoren des " Handbuch Change-Management " (Cornelsen Verlag, 3. Auflage 2010).
Strukturen Und Prozesse Im Sport
Zuerst die Strategie, dann die
bestmögliche Struktur und die best geeigneten Prozesse. Dieser
Grundsatz sollte beachtet werden, denn:
Wie soll die beste
Organisationsform gefunden werden, solange die Geschäftsfelder des
Unternehmens nicht strategisch bestätigt oder neu ausgerichtet
werden? Eine Unternehmung, die sich primär nach Produkten gliedert,
braucht eine andere Struktur als eine, die sich primär nach einer
Kundenlogik unterteilt. Die Geschäftsfeld- Gliederung treibt die
Organisation. Erst wenn die Unterteilung des Unternehmens nach
Geschäftsfelder klar ist, kann auch die bestmögliche
Organisationsstruktur bestimmt werden. Zu Erläuterung ein Beispiel:
Wie
sollten z. B. die Prozesse einer Druckerei optimiert werden, solange
die Strategie unklar ist, in der es heisst, dass die besondere
Kernkompetenz der Druckerei die Schnelligkeit sein soll? Klar, dass
erst nach Definition dieser einzigartigen Kernkompetenz, die
schnellste Druckerei sein zu wollen, die bestmöglichen Prozesse
gestaltet werden können und alle Abläufe auf "Schnelligkeits-
Weltmeisterschaft" getrimmt werden müssen.
Strukturen Und Promesse De Vente
Wir müssen unsere Strukturen ändern, damit wir unsere strategischen Ziele erreichen. Zu dieser Erkenntnis gelangen Unternehmen immer wieder. Doch leider werden bei solchen Changeprojekten die Projektziele oft nur zum Teil erreicht. Eine zentrale Ursache hierfür ist: Bei der Projektplanung werden die kulturellen Aspekte jeder Strukturveränderung nicht ausreichend bedacht. Die meisten (Groß-)Unternehmen haben bereits viel Erfahrung im Managen von Projekten gesammelt, die auf eine Neuorganisation ihrer Organisation und ein Effektiveren der Arbeitsprozesse in ihr abzielen. Deutlich lässt sich hierbei denn auch ein Zuwachs an Professionalität bei ihnen konstatieren. Trotzdem klagen die Verantwortlichen in den Unternehmen noch oft, dass bei solchen Projekten die strategischen und betriebswirtschaftlichen Ziele häufig nur teilweise erreicht würden. Eine zentrale Ursache hierfür ist: Wenn Unternehmen die Arbeitsprozesse in ihrer Organisation neu strukturieren und effektivieren möchten, dann richten die Verantwortlichen beim Planen, Initiieren, Gestalten und Steuern der damit verbundenen Changeprojekte ihr Augenmerk meist vorrangig auf die Strukturen.
Die Neugier auf einen erweiterten Erfahrungshorizont erwacht. Man klammert sich nicht mehr an Vergangenes. Es kommt noch zu Rückschlägen. Diese werden aber als Rückmeldung mit hohem Informationswert und Zugewinn an Erfahrung betrachtet. Lernprozesse werden dadurch stabilisiert und führen Schritt für Schritt zu einem Produktivitätsniveau über dem Ausgangslevel. Geduld und Ermutigung des Lernprozesses sind nun hilfreich. Phase 7: Die Integration im Change Management Prozess
Durch kontinuierliche Lernerfolge wird das Wahrnehmungs-, Denk- und Handlungsspektrum erweitert. Neue (Handlungs-)Perspektiven tun sich auf und stärken das Selbstvertrauen der Mitarbeiter. Die Systemleistung steigt deutlich über das Niveau vor dem Veränderungsprozess. Zudem werden die Muster des erfolgreichen Umgangs mit Veränderungen in Form einer Strategie generalisiert – zum Beispiel für Changeprozesse in anderen Unternehmensbereichen. Das bedeutet: Die Veränderungskompetenz der Organisation hat sich erhöht, weshalb sie künftige Changeprozesse schneller und effektiver meistert.