Kommt hinzu, das Management hatte sich bis zu diesem Zeitpunkt bereits dafür entschieden, den Auftrag anzunehmen. Absage war also keine Option mehr. Dank agiler Methodik war es an diesem Punkt aber ein leichtes, ohne Infragestellung von Vision und Strategie und ohne den Prozess verletzten zu müssen, die Planung mit einem Federstrich zu aktualisieren und dem "erstens kommt es anders, und zweitens als man denkt" gerecht zu werden. Sicher, das Unternehmen hätte auch entscheiden können, die Kundenanfrage gar nicht erst zu bearbeiten. Zumal diese ohnehin einige Dont's der kürzlich verabschiedeten Strategie verletzte. Fakt ist, die Firma tat es nicht und konnte trotzdem ihren Strategieprozess retten. Denn, erstens kommt es anders, und zweitens als man denkt. Urs Prantl war über 20 Jahre als Softwareunternehmer tätig. Seit 2012 begleitet er IT- und Software-Unternehmen auf ihrem Weg zu nachhaltig gesundem Wachstum und ist als M&A-Transaktionsberater in Nachfolgesituationen tätig. Er äussert als Kolumnist für und seine persönliche Meinung.
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Diese führen zu schnelleren Zwischenergebnissen und bieten gleichzeitig mehr Gelegenheiten für notwendige Kurskorrekturen. Im Gegensatz zu Scrum, wo in Ein- bis Vierwochensprints gearbeitet wird, sind für die Strategieumsetzung längere Umsetzungsphasen vorzusehen. Sinnvollerweise etwas zwischen einem und zwei Quartalen. Analog zu Scrum hat sich die agile Strategieumsetzung zudem einem klar definierten Prozess mit entsprechenden Fixpunkten und einer entsprechenden Methodik zu unterziehen. Der "Beweis" für meine Forderung nach einer agilen Strategieumsetzung zeigte sich mir erst kürzlich in einem Strategiemeeting eines IT-Dienstleisters. Nachdem wir wie immer unserer Agenda gefolgt waren und im Zeichen dieser sowohl die Vision und Strategie als auch die aktuelle Situation analysiert hatten, lag der Elefant auf dem Tisch. Mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit würde in den kommenden zwei Wochen ein gigantischer neuer Auftrag gewonnen werden, der die ganze Führung mal kurz für einige Wochen auf Tauchstation schicken würde, was so viel wie "Game over" für eine klassische Strategieumsetzung hiesse.
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Zum einen geht es der Frage nach, wie es gelingen kann, aus
wahrgenommenen Veränderungsindikatoren zu einer handlungsorientierenden
Unternehmensstrategie zu kommen und
2. welche Anforderungen verbinden sich damit für Personal- und
Organisationsentwicklung? Die Teilnehmer bekommen eine fundierte Einführung in Konzepte
der zielorientierten Organisationsentwicklung, der Kybernetik und
Synergetik und das systemische Management. Aufbauend auf
diesen Konzepten und Modellen werden eine Fülle von praxisorientierten
Methoden und Instrumenten vermittelt, die zum erfolgreichen
Gestalten von Innovations- und Veränderungsprozessen
enorm hilfreich sind. Inhalte der Workshops:
Workshop 1 – 07. /08. Februar 2020
• Systemisches Verständnis von Organisationen
• Dimensionen von Veränderung in sozialen Systemen
• zu den Begriffen Organisations- und Personalentwicklung
• Diagnostik größerer Systeme
Workshop 2 – 27. /28.
Aber Geduld ist nicht das eigentliche Ziel. Geduld ist eine Station auf dem Weg zum Ziel. Und dieses Ziel ist ein Glaube, der zur vollen Reife kommt. Und das ist es, was ich euch beiden, aber auch uns allen hier wünsche, dass unser Glaube immer wieder wachsen kann und wir so mehr und mehr an Reife gewinnen. Und gerade unerwartete und herausfordernde Situationen haben das Potential – wenn es uns gelingt sie richtig anzupacken – uns in unserem Wachstum weiter zu bringen. Deshalb wünsche ich uns nicht mehr solcher Situationen – davon gibt es schon genug, sondern, dass wir lernen gut mit ihnen umzugehen. Amen.